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服裝定制市場逐漸火熱 C2M服裝定制的上下游博弈

2019-06-03 09:36:35 來源:虎嗅網  

  這幾年來,服裝定制市場逐漸火熱,市場規模逼近2000億元,而參與者不過200多家。這里面沒有舊山頭,只有新面孔,量品定制、衣邦人、埃沃裁縫、易改衣等拿到融資的企業鉚足了勁發力。

  群雄逐鹿,誰都想做這個市場拿話筒的人。

  就像我在虎嗅發布的《15天,能夠消融2萬億服裝庫存的冰山嗎?》談到的一樣,“在這個行業里,似乎從傳統代工廠轉型而來的C2M定制公司會好過一些。”

  可惜的是,行業大多的參與者都是新創,拿著一個品牌,對接上游工廠和下游銷售,想一個勁做輕模式。但這樣一來,對上下游的話語權,就成了關鍵。

  一、上游主要經營供應鏈

  首先談談對上游工廠的話語權。

  之前調研過一家C2M定制服裝企業,在創業遇到的第一個春節,整個公司都陷入焦慮與忙碌。合作工廠出現突發性問題,許諾用戶10天內(或15天,這里只是個比方)到貨的訂單都要延期。

  一方面,由于工廠員工年前放假早,不少訂單被囤積,而工廠卻沒有及時溝通;另一方面,平臺上的訂單還在陸陸續續地擁進,供應鏈癱瘓,惡性循環發生。

  這一次突發事故,讓這個新品牌幾乎喪失了主動權。

  為什么產能超過銷售單量數十倍的工廠,會出現延期事件?表面看來,是創業者與工廠溝通不及時,一般工廠的農民工在春節都要休假20多天甚至一個月,產能閑置。但品牌方的銷售人員,一般之后7天春節,訂單一直在進來。看到風口的創業者大多只帶了錢和資源進來,卻沒有多少行業經驗,這會形成上下游的錯位。

  但歸根結底,還是這家公司在工廠眼里的優先級話語權不夠。

  在與工廠的合作中,工廠始終愿意優先滿足大客戶。誰的單量大,規模效益高,誰就更具優先權。雖然這家公司創業初期單量規模樂觀,在C2M領域算得上佼佼者,但在不同的合作方眼里,賣多少才算多呢?初創平臺、定制領域,體量與屬性都決定了它們的銷量暫時還比不過傳統服裝品牌。

  單量比不過的情況下,這些公司會采用其他方式來做大話語權。第一就是投資入股。還記得兩年前,衣邦人融資5000萬元。據創始人方琴介紹,這次融資將就是重點用于供應鏈能力加強,大部分投資將用于優秀工廠的投資入股。利益的綁定,比銷量的判定更明確。

  另一個方向,就是自建工廠了。比如廣州的量品定制,據說其合伙人之一就是原來一家工廠的老板。這個工廠進行生產線調整,同時兼備大貨模式和C2M模式的生產能力,自家工廠的話語權就會好得多。

  當然,管控供應鏈不如經營供應鏈。

  服裝領域的海瀾之家是經營供應鏈的代表。海瀾之家與供應商簽訂滯銷商品可退貨條款,不承擔尾貨風險。另一方面,公司會通過子公司重新回購退貨,以減輕供應商的資金壓力和經營壓力。

  這樣的模式可能不利于自己,但有利于整體供應鏈。它經營的是整條供應鏈,而不僅僅是一家公司。

  C2M定制是先銷售后生產的模式,成衣庫存完全不需要考慮。但庫存周轉期較長、價值同樣較高的面料庫存,成為了工廠的不確定因素。

  如果C2M公司愿意自己采購面料,減輕工廠庫存壓力,那么它對這家工廠就能夠從經營上實現管控。畢竟,作為品牌方而言,它有量體師等銷售人員貼近終端消費者,能夠深刻了解他們的需求。它所做出的市場預測,一般精確于工廠,更不會出現傳統生產鏈條中的牛鞭效應。

  二、下游主要防止飛單

  經營供應鏈,與工廠雙贏可能是掌控話語權的關鍵。但歸根結底,工廠效益的保證,還是來自于規模化訂單后的邊際成本遞減。簡單點說,渠道(線下著裝顧問/量體師/銷售),是C2M服裝定制公司的另一話語權爭奪者。

  在《15天,能夠消融2萬億服裝庫存的冰山嗎?》中,我沒有過多介紹這方面的案例,接下來可以根據調研總結一下。

  渠道問題主要是飛單問題。A公司的銷售,很可能因為B公司的提成高,而私下為B公司提供A公司的顧客資源,這叫飛單。

  所以,薪酬體系是關鍵。

  這幾年,我幾乎每年夏天定制兩三套襯衫,偶爾也會有西服西褲。這樣,能夠接觸不同C2M公司上門服務的美女顧問。她們的上門服務,呵呵,我是說量體,真的很周到,并且能夠向我透露一些公司信息。

  公司案例一

  小張,每當有用戶預約,她都要提著一個中型行李箱,游離在城市各個角落。據我之前在傳統服裝定制門店的里了解,小張同行的提成比例為4%~6%,它們大多是高端服飾品牌連鎖,或本土服裝定制企業,客單價一般在2000元以上。但這些C2M定制品牌,幾乎都能給到10%左右的提成,但客單價在500元左右。

  比例似乎說明不了問題,從客單價變化與提成比例差距的對沖,著裝顧問拿到手的提成,大約在50~80元。這一筆提成差距,往往在日常的上門服務補貼、出行交通支持等方面彌補回來。

  在小張所在的公司,他們會給到一些職業上升渠道,為她們謀求長遠發展。這其中,用戶復購、轉介紹和留存率,成為考核著裝顧問的主要指標。通過這些指標的增長,銷售就像阿里體系的P1、P2、P3、P4一樣按層級成長。

  與我交流的小張是P4級,底薪和提成比例都還蠻高。但每個月,她的業績目標近20萬元,這相當于她一個月要銷售100單以上。除去周末,她能平均每天出訪4.5次,而一般情況來說,每人每天上門量體5單就已經十分飽和了。

  但公司也規定,如果你多個月的薪資不足5000元,你就可能將被淘汰。這樣一來,小張就開始轉向高客單價或復購率。

  貴的衣服提成高,而復購的人不需要上門,數據資料已經得到,直接下單即可。

  由于一味抬高客單價,可能會影響用戶體驗,從而拉低復購率,所以小張明白,一定要做好服務,增加復購。這使得,用戶體驗幾乎可以折現成工資。小張還告訴我,前不久一個在服務過程中發生失誤,使得9800元的訂單被退款,這導致她的實發薪資少了1200多元。

  公司案例二

  另一家公司的小黃和我是同鄉,跟我聊了不少。她說公司給她的提成是30%,這大約是平均水平的2~3倍。但其主要業務是襯衫,倍率也不太高,所以單價一般是三四百,提成總數也不高。

  據小黃介紹說,能有這么高的提成,是公司對工廠生產的效率要求高,導致整體成本低于同行。雖然半信半疑,但兩三年下來,這家公司發展還不錯,我也就默認了。

  而為了杜絕銷售只推薦高價產品,小黃的公司將所有的提成比例都按一個價計算。這樣以來,他們就會客觀地向用戶推薦,而不是一味夸贊貴的有多好,便宜的有多差。但這要求,公司的定價體系要完善,這又是一項技術活。

  為了在這樣的提成制度上有更好的市場效果,這家公司還允許代理商競爭。現在很多人稱之為“城市合伙人”,也就是說每個城市找一個合伙人。以前,為維護每個合伙人的權益,公司會標明你所在的市場區域,北京的生意不要做到河南去,搶另一個合伙人的生意。

  但這個公司就不一樣,據說他在北京有5個團隊,一直處于競爭狀態。城市合伙人業績不好,他的團隊自然會被淘汰。

  這樣的體系可能放在另一個公司不管用,但總能給同行一些啟示。對于那些沒有線下量體師,而是通過AR等先進技術獲取數據的公司,流量一般來自于BAT體系。這就需要公司計算ROI(投資回報率)和LTV(生命周期總價值)進行投放。

  但如今線上流量費用高企,線下沒有更好的服務去黏住私域用戶,其實這種模式的玩法有點像傳統電商的玩法,這就需要看經營者的運營經驗了。作者:巴耳渣渣

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